项目背景：
客户公司为一个国有电力公司，成立于 1996年，主要业务为火力发电，人员规模600余人。目前设备部分投产，一年后全面投产。随着基础建设逐渐接近尾声，公司的工作重心要从目前的以工程技术为主的施工建设管理活动向电力的生产和经营转变，在这种情况下，原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理。

问题诊断：
1. 企业内部缺乏合理的组织架构和相应的业务流程
2. 不具备良好的人力资源运行平台和企业文化体系，无法为公司长期稳定的发展提供内在动
力。
3. 经营理念不明晰，缺乏运营型企业的管理经验，难以渡过转型期。

解决思路：
1. 以明确的经营理念为核心，在企业内部建立起明晰的目标体系；
2. 突破部门本位主义和分化现象，设计横向联系的组织结构；
3. 在对管理及业务流程进行仔细分析的基础上，重新设计出一套高效的内部流程，明确职责，
完善职能；
4. 在公司内部建立以业绩考核为核心的人力资源体系，明确岗位职责及任职资格，完善员工激
励手段，并对员工、部门的业绩进行科学的评价和管理，以使个人、部门在激励和压力下聚
焦于企业目标，从而改变整体业绩表现。

客户评价：
“在项目方案出台后，知行合咨询公司的专家同我们经过反复的研讨，对未来的组织及流程进行详细的模拟，使我们对方案的内容尤其是由此带来的极大改善得到清楚的认知，从而获得管理班子一致认同和支持，使组织结构调整顺利进行。通过专家们与员工的深层次交流，员工们真正了解了人力资源方案所带来的激励手段和职业生涯发展的丰富化和多元化，清除地明确了给每个人所带来的发展机遇，最后再经过一系列详尽的培训、座谈和模拟训练后，大家很快就掌握了方案的内容，对实施新方案充满了积极性，方案的实施非常顺利”。
“新方案在经历了短时间的磨合后，很快就发挥了作用，部门间的摩擦减少，相互间配合更加高效，员工的表现同以往相比有了显著的变化，尤其是年轻员工，学习和培训的主动性大大增强，工作效率也有了明显提高。中层管理人员的管理意识和管理技巧也有了进步”。
“通过此次咨询，除了明显改善了企业的运营效率外，更大的收获是明晰了公司面临的外部竞争环境的恶劣性，清醒地认识到公司内部存在的问题，增强了我们的中层干部解决问题的能力”。

——客户企业总经理