平衡计分卡理念由罗伯特.卡普兰教授和戴维.诺顿博士1992年第一次提出，已在成千上万家企业、组织和政府机构中得到广泛的实施。它不仅是一个衡量系统，更是一套管理体系协助企业澄清愿景和战略并将它们转化为实际行动；而且，它提供了企业内部流程和外部结果的运营全貌，让企业更持续的了解和提升他们的战略执行效果。
典型的平衡计分卡有四个角度：
财务角度：我们的股东对财务方面的期望是什么？
客户角度：我们怎样为客户创造价值，才能达到我们的财务目标？
内部流程角度：我们要注重哪些流程的优异运营才能使我们的客户和股东满意？
学习和成长角度：我们如何整合我们的人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程？
对以上每个角度关键问题的解释就是与这个角度相关的战略目标，组织可以通过对这些目标的完成情况进行绩效评价。平衡计分卡框架中，角度与角度之间通过因果关系而互相链接，如一次员工培训项目（学习和成长角度）能够提升员工技巧，从而提升客户服务（内部流程角度），也因此获得更高客户满意度和忠诚度（客户角度），最终实现收入和利润的增长（财务角度）。
平衡计分卡每个角度均由一套互相关联的目标、指标、目标值和行动方案四个要素综合组成，其中目标是对预期要达到的成果的描述；目标实现的程度可以由一个或多个指标来衡量，因此指标是反映一个组织如何运营，并达到组织战略目标的指示器，它是对绩效的量化描述；目标值体现了指标希望达到的绩效等级；行动方案是为了实现一个或多个目标而设计的变革流程或行动，是为了取得为指标设计的目标值所做的努力。全面关注这些目标、指标和行动方案在企业内部的执行和分解，将会最充分的实现企业战略在组织内部的成功实施。
平衡计分卡帮助组织通过整合公司的衡量系统与管理系统从而快速而有效实施战略，基于最简单的管理理念"绩效驱动"，平衡计分卡已经成为全球企业成功必不可少的管理工具。
战略地图
战略从未像今天这么重要过，企业必须清晰的定义其商业战略才能实现长期成功。只有那些有战略重点、又管理有效的组织才能成为"基业长青的好企业."然而，一项研究报告指出，超过72%的CEO认为"成功执行商业战略远比制定战略要难的多。"而执行战略的第一步就是需要能够描述出你的战略使之易于沟通和理解。
如果您是一位将军，正在指挥部队进行一场重要的战役，最为重要的一件事情，是要利用最为有效的方式，使部队中的所有将士，便捷而清晰地了解整个战役的作战意图，并通过有效的途径保证这些战略性意图能在战场上得以有效执行，这是保证整个战役获得最终胜利的重要前提。而在企业的运营中，企业的管理者们所面临的是同样的挑战，如何将企业花费大量资源和精力所完成的战略规划，能够在组织中进行有效地沟通和层层传达，并通过建立战略执行管理体系，保证那本厚厚的战略规划书，切实地落实到企业的每一个管理层级，让企业上下能够建立起统一而清晰的战略目标，让企业的每一位员工，都能够了解自己在实现整个企业战略目标过程中所扮演的角色和所应做出的贡献，并为之而共同努力。
为了实现这种战略执行的上下协同，我们需要借助一些专业化的管理工具来对我们的战略进行系统性地描述、衡量和管理，只有清晰地描述战略，才能对它进行有效衡量，只有进行了有效衡量，才能对战略进行系统性地管理。战略地图正是能帮助我们实现这一战略执行过程管理的有效工具，而这种战略描述方式也是实施战略执行过程管理的开始。
战略地图以非常简洁、清晰和逻辑的方式，将复杂而略显零散的战略规划用一页纸的方式呈现出来，在以战略目标凸显未来若干年战略重点的同时，以四个角度的形式，兼顾战略目标在财务与非财务、长期与短期、驱动与结果、内部与外部的平衡，并建立了各个战略目标间的因果关系，将企业的人力资本、IT资本和组织资本等无形资产，通过战略性的内部流程，实现产品、服务等方面在客户面前的差异化表现，最终帮助企业实现有形的财务上的突破性成果。
战略地图呈现的是一个企业未来所应重点努力的方向，在保留一般企业一贯都比较关注的财务结果的同时，增加了企业应该长期储备的人力、IT和组织资本，以保持对组织战略执行的长期驱动；在企业原有的内部流程基础上，更为强化了企业在内部流程方面应该给予特别关注的战略性重点；在原来企业所关注的为客户提供优良的产品和服务方面，更为强调企业在客户面前所表现出来的比竞争对手更具优势的竞争能力，并利用这种能力来吸引、培育目标客户，增加市场份额，提升品牌知名度；所有的这些，最终都归因于财务结果，在关注直接影响生产力的盈利性、成本、资产利用等要素的同时，也关注企业新的成长动力-新市场、新客户群体、新产品和新服务，效率和成长并举，实现最终财务突破。
战略地图改变了对战略目标的诠释模式，在原本相对独立的战略目标间，建立了因果驱动关系，无论是在梳理现有战略重点的过程中，还是在进行周期性的战略执行回顾流程中，这种建立起来的不同战略目标间的因果关系，将极大地加强战略目标间的关联性，以一种相互促进的方式，协同组织中的各个管理层级，为实现企业的共同目标而努力。
战略中心型组织五项原则
全球平衡计分卡协会通过对全球上千家平衡计分卡的实施案例进行广泛的研究与评估，发现在这些研究中总是重复出现一个主题：实施平衡计分卡是企业的一项文化变革。成功使用平衡计分卡的组织会用它来打造一种文化，他们创造了一种被卡普兰教授和诺顿博士称之为"战略中心型组织"的企业文化,在这种企业文化中，战略制定、战略衡量以及战略方面的调整是组织变革的中心。
"战略中心型组织"的五项原则如下：
1．通过领导力推进变革。建立战略中心型组织通常会涉及到重大的企业文化变革。组织变革是一个发展的过程。在这个过程中，组织不可避免要面对许多的挑战过程，高层领导的决心，参与以及积极的支持都是非常重要的动力。领导团队必须在战略上达成一致并且坚持将平衡计分卡推向成功。
2．把战略转变成可操作的语言。将战略置于管理体系的中心意味着战略是可以描述的，并能让人理解和为之采取行动的。战略图、平衡计分卡等管理工具可以帮助企业形成一套可信并连贯的描述战略的规范。
3．围绕战略整合组织。评估现有组织架构中各业务单位和职能部门，保证它们与战略的一致性，确保组织各部门对战略的全面支持。只有各部门和单位协同合作，其整体价值才能大于各单位价值的总和。
4．使战略成为每个人的工作。通过在公司内进行战略与战略意识教育及计分卡在公司内的分解，从而为事业部，部门和个人建立他们自己的计分卡。这有利于部门与个人理解并帮助他们找到新的方式来支持公司的战略。这也能确保公司能够根据各个层面的人员对战略做出的贡献，来进行绩效评估与薪酬设定。
5．使战略成为持续的流程。如果战略制定成为一次性的工作，那么以战略为中心就无法得到保证。对战略的持续关注与重新评估应该纳入整个反馈体系中。为支持战略评估，必须采用报告体系与分析工具，以便分析影响战略目标和衡量指标的重要因素。同时,预算流程也需要与战略挂钩。
从以上战略中心型组织五项原则可以看出，企业要想成为一个战略中心型组织，必备的战略管理机制必不可少，根据我们对中国企业多年的咨询经验研究总结发现，有效和高效的战略管理需要以下几个方面的保障：
流程保障-设计合理的战略管理流程是公司战略动态化和持续化管理的前提，因此要将公司战略管理流程中的节点工作设计到公司管理日历中，使之形成公司一项固定的管理工作
人员保障-成立公司的战略管理办公室，专业的战略管理办公室将不但承担公司的战略制定的责任，同时也将关注和跟踪公司战略执行的评估和调整
制度保障-将公司的战略管理工作形成相应的公司制度，从而通过制度去规范员工和管理者行为
IT保障-有效的信息架构，将有效提升战略管理的效率，缩短战略管理人员的行政时间
常见问题FAQ
为什么平衡计分卡不能简单地视为绩效考核工具？
平衡计分卡最初的确是为突破传统以财务为中心的绩效考核系统的不足而开发的。上世纪80年代以来，企业创造价值的主体已由企业中的有形资产转变为无形资产，如人力资本、流程质量、品牌等，而传统以财务为中心的绩效考核系统只适合于对有形资产的价值创造进行评估，而平衡计分卡完全突破了这种障碍，在保留了传统财务角度的内容外，通过客户、内部流程、学习与成长等角度可同时衡量来自无形资产的价值创造。
早期实施平衡计分卡的企业在实践过程中，发现，平衡计分卡不仅是一个很好的绩效考核工具，同时平衡计分卡的多层角度及其包含的目标与指标间的的因果关系事实上非常清楚的将一个企业的战略以一个简洁的模型呈现出来，并可通过这个模型清楚的进行战略的沟通、战略的分解与落实、战略执行过程的评价与监控等。同时，平衡计分卡的创始人卡普兰与诺顿博士及时察觉到企业应用平衡计分卡的这种变化，从1994年以来，带领其领导的全球性的咨询机构BSCol的顾问们，不断总结、丰富、提炼和创新平衡计分卡的内容，在最初的平衡计分的基础上，发展了战略图、战略中心型组织、战略管理办公室等新的方法与工具从而构成了一个强大的战略执行与绩效管理系统。一个好的管理工具与方法一定会因为得到越来越多的企业的应用，而在实践中不断的发展和提升，平衡计分卡作为被哈佛商业评论评为过去75年来最强大的管理工具，也跨过了最初的绩效考核工具而成为被当今企业广泛接受的战略绩效管理工具。
实施平衡计分卡需要哪些条件？
1．高层管理人员直接推动和参与平衡计分卡的设计和运用，是项目成功的最重要的条件，这就意味着他们需要对平衡计分卡理念的认同以及对方法的基本了解。并且充分认识到他们自己的项目中的作用。
2.公司具备一个鼓励和提倡学习的文化，对新的管理工具和最佳实践抱着一种开放的态度去看待和学习，这样的话，所有的高层和不同部门的中层管理人员将一起工作去获取项目的实施成功。各部门的配合对项目成功至关重要。平衡计分卡项目应该是一个变革管理项目,需要所有的部门都积极参与。在实施的阶段，甚至需要一个以上的部门来推动和配合。如果将项目作为某个部门的项目来对待，如人力资源部，那么项目有可能难以推动。
3一定的资源投入(人员，时间等)。平衡计分卡项目的实施需要企业在时间和人员上给与一定的投入。这样不仅效果更好，同时能起到知识传递和学习的作用。
平衡计分卡与KPI或者目标管理的区别是什么？
1．高层管理人员直接推动和参与平衡计分卡的设计和运用，是项目成功的最重要的条件，这就意味着他们需要对平衡计分卡理念的认同以及对方法的基本了解。并且充分认识到他们自己的项目中的作用。
2.公司具备一个鼓励和提倡学习的文化，对新的管理工具和最佳实践抱着一种开放的态度去看待和学习，这样的话，所有的高层和不同部门的中层管理人员将一起工作去获取项目的实施成功。各部门的配合对项目成功至关重要。平衡计分卡项目应该是一个变革管理项目,需要所有的部门都积极参与。在实施的阶段，甚至需要一个以上的部门来推动和配合。如果将项目作为某个部门的项目来对待，如人力资源部，那么项目有可能难以推动。
3一定的资源投入(人员，时间等)。平衡计分卡项目的实施需要企业在时间和人员上给与一定的投入。这样不仅效果更好，同时能起到知识传递和学习的作用。
为什么许多中国企业运用平衡计分卡没有取得期望的效果？
平衡计分卡作为战略执行和组织绩效管理方面最有效的管理工具，帮助中国的企业形成战略管理的框架和流程，在国内得到越来越广泛的使用，给许多的企业带来巨大的收获，但是，也有一些组织因为各种原因，引入平衡计分卡后并没有取得期望的效果，其实，平衡计分卡项目的成功需要有它的先决条件，或者说是平衡计分卡的成功因素，以下列出最重要的几点：
1、来自组织高层领导的支持和推动。平衡计分卡是战略执行的工具，要想成功实施平衡计分卡，最基本的一点是要获得高层领导的支持。高层领导需要在整个公司范围内宣传和倡导平衡计分卡的理念，使得公司的中高级管理人员形成对平衡计分卡的正确认识，从管理的角度而不是从考核的角度来理解平衡计分卡，以便在正式实施时能够提供支持和配合。
2、如何发挥平衡计分卡的最大作用。平衡计分卡系统能够有效地帮助企业建立战略执行和组织绩效管理的体系，完善战略管理流程，许多企业中的HR或其他部门把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，本身就是对平衡计分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡计分卡就失去了成功执行的基础。当然，平衡计分卡的实施结果是要和绩效挂钩的，但是如何挂钩，什么时候挂，以什么方式和绩效挂钩是需要慎重考虑的。
3、形成持续改进的流程。平衡计分卡给企业带来的是一种战略执行的变革，组织变革是否有效还取决于组织是否形成了持续改进的流程，通过制度的形式在组织内进行固化，并切实执行这一流程。对于平衡计分卡管理流程，最重要的一点是需要和组织的重大管理流程结合起来（例如战略制定和更新，计划流程，预算流程等），通过把平衡计分卡和其他流程链接起来，有助于平衡计分卡体系和企业的实际紧密结合。
4、在整个组织内进行良好的沟通，使组织的上下级形成对战略执行的共同认识。平衡计分卡也是一个战略沟通的平台，建立平衡计分卡体系的流程其实也是战略沟通的过程，组织的高层领导需要利用这个机会和组织的下级管理人员进行沟通和讨论。充分听取下级部门领导的反馈意见并达成一致，从而获得下级对平衡计分卡体系的认可和支持，确保平衡计分卡的实施。
5、平衡计分卡的推行方式。以什么样的方式推行平衡计分卡也是十分重要的，有些组织从自身对平衡计分卡的认识出发，自己在组织内推行平衡计分卡，有些企业获得了成功，但是也有很多企业在推行过程中遇到了很多问题，最后不得不中止项目或转而想外部咨询力量寻求帮助。这种情况是很正常的，因为自己推行计分卡往往需要对平衡计分卡的认识比较深刻，并且还需要借助许多工具的帮助。外部咨询力量往往更加专业，并且能提供许多有力的工具推进平衡计分卡的实施和管理，可以帮助企业更加有效的实施平衡计分卡，也能够避免企业在自我摸索的过程中走更多的弯路，帮助企业最大的获得平衡计分卡实施的价值。
